“挑战巨大。”赵刚言简意赅：
“客户站点准入极其困难，审批流程漫长。
我们一个常规的设备升级，以前只需要2天，现在从申请到进入现场，平均需要8-10天。
这严重拖慢了项目进度，也增加了项目成本。
更棘手的是，一旦我们的工程师所在区域被临时封锁，整个项目就可能陷入停滞。”
财务总监也补充了严峻的现实：
“运营成本在显著上升。
防疫物资、额外的物流费用、因效率下降产生的人力成本溢出......
而与此同时，部分项目的回款周期也因为客户内部流程放缓而延长。
我们的现金流压力很大。”
会议室里弥漫着一种压抑的氛围，每个管理者都道出了自己领域的困境，这些困难交织在一起，构成了一张口罩下举步维艰的图网。
陈默沉默地听着，直到所有人都发言完毕。
他放下笔，目光扫过每一双带着疲惫和期待的眼睛。
“各位，”他的声音沉稳而清晰，打破了沉寂。
“你们提到的每一个问题，我都听到了。
这不是你们的失败，这是全球企业共同面对的极端环境。
今天我们不追究责任，只寻找出路。”
他首先看向李琳：
“员工的身心健康是第一条。
EAP使用率不高，说明推广方式或者员工认知可能有问题。
我要求，第一，管理团队带头，在合适的场合分享压力管理的经验，破除寻求心理帮助的污名化；
第二，HR牵头，组织一系列强制性的、短小精悍的线上健康讲座和放松活动，不是可选项，是关心，也是纪律。
第三，对于长期未回国的员工，梳理名单，总部和代表处一起想办法，研究在政策允许条件下，如何帮助他们与家人团聚的可能性，哪怕只是探亲，也要拿出方案来。”
“明白！”李琳立刻记录，眼神一亮。
接着，他转向王磊：
“客户关系不能断。
见不到面，就想办法让客户‘感觉’到我们。
标准化的技术简报效果不好，就做定制化的。
收集每个核心客户接口人他们个人正在面临的业务痛点，组织我们的专家，为他们量身定制一份‘痛点解决方案雏形’，哪怕只有三页PPT，也要让他们觉得我们是在为他个人排忧解难。
同时，以我的名义，向客户高层发出正式的慰问函，表达华兴在口罩期间持续支持他们的决心，并附上我的直接联络方式，表示随时可以为他们提供高层协调。”
王磊闻言，重重地点了点头，仿佛在迷雾中看到了一丝光亮。
对于交付的困境，陈默对赵刚说：
“把西班牙所有重要客户站点的准入流程，做成一个动态的‘防疫通关地图’，详细列出每个站点的要求、联系人、预计耗时。
交付团队每天晨会第一件事就是更新和同步这个地图。
同时，与客户协商，探索远程诊断和指导的可能性，尽可能减少人员现场接触。
如果需要总部研发远程支持，我来协调。”
最后，他看向财务总监：
“成本问题，要算大账。
现阶段，保障员工安全、维持客户关系、确保业务连续性的投入，是战略性投入，不能简单用短期利润来衡量。
总部会考虑给予代表处更灵活的预算空间，用于应对口罩带来的额外开支。
同时，你们也要拿出更精细化的成本管控方案，把钱花在刀刃上。”
陈默的每一个指令都具体可行且直指问题核心。
他没有空谈信心，而是提供了一条条清晰的路径。
会议室内的气氛悄然发生了变化，从最初的凝重和诉苦，变成了思考和记录。
管理者们发现，这位年轻的常务董事，不仅听到了他们的困难，更给出了带着资源的解决方案。
会议持续了近两个小时，结束时已近下午一点。
陈默婉拒了张宇去餐厅用餐的提议。
“就在办公室吃点简餐吧。”
他对林雨晴吩咐道，然后看向张宇和其他管理者：
“大家先按刚才议定的方向行动起来。
下午，我想离开这个会议室，去听听更多一线同事的声音，他们身处最前沿，感受应该更直接。”
......
简单的午休后，在几个经过特意布置、保证通风和间距的小会议室里，陈默分批会见了部分在现场办公的中方和本地核心员工。
他主动摘下口罩，让大家能看到他真诚的表情。
“大家最近怎么样？工作和生活上有什么具体的困难？
随便聊，今天我们不谈PPT，只谈实际问题。”
陈默用平和的语气开场，与上午那个犀利追问的常务董事判若两人。
起初，员工们还有些拘谨。
一位叫玛利亚的本地客户经理在陈默的目光鼓励下，率先开口。
她语速很快，带着明显的焦虑：
“陈先生，最大的困难是见不到客户！
以前我们可以随时去客户办公室喝咖啡，现在所有会议都改成线上，效果差太多了。
很多非正式的沟通渠道断了，我们无法感知客户情绪的真实变化，就像...就像在迷雾里打仗！”
“深有同感。”陈默感同身受地点点头：
“线上会议解决了信息传递，但切断了情感连接。
玛丽亚，除了线上会议，你们试过哪些方法重新建立这种连接？”
“我们试过定期发送技术简报，也组织过几次线上技术研讨会...”
“效果如何？”
“...阅读率不高，研讨会也是我们讲得多，他们问得少。”
陈默沉吟片刻，看向张宇和负责市场的同事：
“或许我们可以换个思路。
客户也面临压力，他们的老板也需要看到进展。
我们能不能针对他们当前的业务痛点，做一些极简、可视化的DemO？
不是一百页的报告，而是一个五分钟就能看明白的动画，或者一个可以远程登录体验的简易测试环境？
让他们能拿去给他们的上级展示‘看，这是我们与华兴合作可能带来的改变’。
我们要帮我们的联系人，在他内部争取资源和支持。”
“客户站点准入极其困难，审批流程漫长。
我们一个常规的设备升级，以前只需要2天，现在从申请到进入现场，平均需要8-10天。
这严重拖慢了项目进度，也增加了项目成本。
更棘手的是，一旦我们的工程师所在区域被临时封锁，整个项目就可能陷入停滞。”
财务总监也补充了严峻的现实：
“运营成本在显著上升。
防疫物资、额外的物流费用、因效率下降产生的人力成本溢出......
而与此同时，部分项目的回款周期也因为客户内部流程放缓而延长。
我们的现金流压力很大。”
会议室里弥漫着一种压抑的氛围，每个管理者都道出了自己领域的困境，这些困难交织在一起，构成了一张口罩下举步维艰的图网。
陈默沉默地听着，直到所有人都发言完毕。
他放下笔，目光扫过每一双带着疲惫和期待的眼睛。
“各位，”他的声音沉稳而清晰，打破了沉寂。
“你们提到的每一个问题，我都听到了。
这不是你们的失败，这是全球企业共同面对的极端环境。
今天我们不追究责任，只寻找出路。”
他首先看向李琳：
“员工的身心健康是第一条。
EAP使用率不高，说明推广方式或者员工认知可能有问题。
我要求，第一，管理团队带头，在合适的场合分享压力管理的经验，破除寻求心理帮助的污名化；
第二，HR牵头，组织一系列强制性的、短小精悍的线上健康讲座和放松活动，不是可选项，是关心，也是纪律。
第三，对于长期未回国的员工，梳理名单，总部和代表处一起想办法，研究在政策允许条件下，如何帮助他们与家人团聚的可能性，哪怕只是探亲，也要拿出方案来。”
“明白！”李琳立刻记录，眼神一亮。
接着，他转向王磊：
“客户关系不能断。
见不到面，就想办法让客户‘感觉’到我们。
标准化的技术简报效果不好，就做定制化的。
收集每个核心客户接口人他们个人正在面临的业务痛点，组织我们的专家，为他们量身定制一份‘痛点解决方案雏形’，哪怕只有三页PPT，也要让他们觉得我们是在为他个人排忧解难。
同时，以我的名义，向客户高层发出正式的慰问函，表达华兴在口罩期间持续支持他们的决心，并附上我的直接联络方式，表示随时可以为他们提供高层协调。”
王磊闻言，重重地点了点头，仿佛在迷雾中看到了一丝光亮。
对于交付的困境，陈默对赵刚说：
“把西班牙所有重要客户站点的准入流程，做成一个动态的‘防疫通关地图’，详细列出每个站点的要求、联系人、预计耗时。
交付团队每天晨会第一件事就是更新和同步这个地图。
同时，与客户协商，探索远程诊断和指导的可能性，尽可能减少人员现场接触。
如果需要总部研发远程支持，我来协调。”
最后，他看向财务总监：
“成本问题，要算大账。
现阶段，保障员工安全、维持客户关系、确保业务连续性的投入，是战略性投入，不能简单用短期利润来衡量。
总部会考虑给予代表处更灵活的预算空间，用于应对口罩带来的额外开支。
同时，你们也要拿出更精细化的成本管控方案，把钱花在刀刃上。”
陈默的每一个指令都具体可行且直指问题核心。
他没有空谈信心，而是提供了一条条清晰的路径。
会议室内的气氛悄然发生了变化，从最初的凝重和诉苦，变成了思考和记录。
管理者们发现，这位年轻的常务董事，不仅听到了他们的困难，更给出了带着资源的解决方案。
会议持续了近两个小时，结束时已近下午一点。
陈默婉拒了张宇去餐厅用餐的提议。
“就在办公室吃点简餐吧。”
他对林雨晴吩咐道，然后看向张宇和其他管理者：
“大家先按刚才议定的方向行动起来。
下午，我想离开这个会议室，去听听更多一线同事的声音，他们身处最前沿，感受应该更直接。”
......
简单的午休后，在几个经过特意布置、保证通风和间距的小会议室里，陈默分批会见了部分在现场办公的中方和本地核心员工。
他主动摘下口罩，让大家能看到他真诚的表情。
“大家最近怎么样？工作和生活上有什么具体的困难？
随便聊，今天我们不谈PPT，只谈实际问题。”
陈默用平和的语气开场，与上午那个犀利追问的常务董事判若两人。
起初，员工们还有些拘谨。
一位叫玛利亚的本地客户经理在陈默的目光鼓励下，率先开口。
她语速很快，带着明显的焦虑：
“陈先生，最大的困难是见不到客户！
以前我们可以随时去客户办公室喝咖啡，现在所有会议都改成线上，效果差太多了。
很多非正式的沟通渠道断了，我们无法感知客户情绪的真实变化，就像...就像在迷雾里打仗！”
“深有同感。”陈默感同身受地点点头：
“线上会议解决了信息传递，但切断了情感连接。
玛丽亚，除了线上会议，你们试过哪些方法重新建立这种连接？”
“我们试过定期发送技术简报，也组织过几次线上技术研讨会...”
“效果如何？”
“...阅读率不高，研讨会也是我们讲得多，他们问得少。”
陈默沉吟片刻，看向张宇和负责市场的同事：
“或许我们可以换个思路。
客户也面临压力，他们的老板也需要看到进展。
我们能不能针对他们当前的业务痛点，做一些极简、可视化的DemO？
不是一百页的报告，而是一个五分钟就能看明白的动画，或者一个可以远程登录体验的简易测试环境？
让他们能拿去给他们的上级展示‘看，这是我们与华兴合作可能带来的改变’。
我们要帮我们的联系人，在他内部争取资源和支持。”
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