陈默眼睛微微一亮，但没有立刻表态，而是看向了郭宏斌和徐平。
郭宏斌沉吟着。
徐平则缓缓开口：
“李总的这个思路，很有创意。
体现了解决问题的灵活性。
不过，时间点的设定、里程碑的定义、增持价格的确定，都非常关键，需要极其严谨的设计，避免未来产生争议。”
陈默接过话头：
“如果考虑阶段性股权安排，我们认为，华兴的控股权需要在合资公司成立初期就通过协议‘锁定’，即明确约定在达到约定条件后自动转换，而不是一个‘期权’。
并且，转换的条件需要与合资公司核心能力的建设挂钩，例如：首款车型成功SOP（量产下线）并达到初期品质目标；
或者智能驾驶系统通过某项权威的安全认证。
而不是简单的财务指标或时间节点。
这样更能体现我们获得控股权，是基于我们注入了使公司成功的关键要素并实现了承诺。”
他将李振华的思路具体化、并导向了有利于华兴且更聚焦技术实质的方向。
王援朝和郭宏宏斌低声交流了几句。
王援朝抬起头：
“阶段性安排，可以探讨。
但初始的50:50，我们认为有必要坚持，这是合作诚意和战略互信的重要象征。
至于转换条件，可以围绕技术落地和产品成功来设定，这很合理。”
双方在股权这个核心问题上，从一个僵持的点，找到了一个可以继续谈下去的“通道”。
阶段性股权，但初始比例和转换条件仍是需要攻克的堡垒。
见股权问题暂时搁置，需要更高级别的协调或后续细节填充，双方默契地将焦点转向其他议题。
技术合作细节、知识产权、供应链整合、财务模型......
这些虽然复杂，但更多是技术性、条款性的谈判。
双方团队展现出极高的专业素养。
陈默对技术细节了如指掌，对华兴的底线清晰明确，但在非核心条款上，也表现出适当的灵活性。
比如，他同意在联合开发团队中，设立双负责人制度，共同领导系统集成工作。
比如，在供应链选择上，他同意给辉瑞现有的、质量达标的战略供应商一定的优先议价权和试供机会。
比如，在财务预测中，他同意加入更详细的敏感性分析，并共同设定阶段性投资审查机制。
孙立军、李振华、钱峰等人，也根据各自的领域，与陈默及其背后的支撑团队进行了深入的交锋和协商。
谈判桌上有争论，有计算器的快速敲击，有法律条款的逐字推敲，但始终保持着理性的氛围和解决问题的导向。
徐平和郭宏斌大多时候在倾听，只在关键节点上，或气氛略显紧张时，插言定调，引导方向。
时间一分一秒过去，窗外的天色渐渐暗了下来。
谈判进行了整整一个下午。
最终，除了最核心的股权比例和转换机制，其他大部分实质性条款都达成了初步共识，记录在案。
晚上六点半，徐平提议：
“郭董，各位，看来我们今天收获很大，虽然最硬的那块骨头还需要点时间消化。
我看大家也辛苦了，不如我们先共进晚餐，放松一下，有些事，也许餐桌上能有新的灵感？”
郭宏斌也感到谈判到了瓶颈，需要缓冲，便从善如流。
晚宴设在华兴食堂的中餐厅包间。
规格更高，气氛也更私密。
徐平、陈默作陪，姚尘风也终于从工厂赶了回来加入。
几杯酒下肚，场子热络起来。
姚尘风的直率幽默，徐平的沉稳大气，陈默的睿智内敛，与辉瑞众人形成了有趣的互动。
话题天南地北，从国际形势到足球赛事，从手机摄影到地方戏曲。
但所有人都知道，那件最重要的事，依然悬而未决。
酒过三巡，郭宏斌举杯，向徐平、姚尘风、陈默敬酒：
“徐董，姚总，陈总，今天非常感谢三位的热情接待和开诚布公的交流。
华兴的技术实力、战略眼光和管理水平，让我们印象深刻，也倍感压力啊。
合作是大事，我们回去一定认真研究，尽快给华兴一个答复。”
徐平举杯回应：
“郭董客气了。
辉瑞的务实精神和产业厚度，同样让我们敬佩。
好事多磨，我们相信，只要双方目标一致，总能找到共赢的路径。
华兴的大门，始终向辉瑞这样的优秀伙伴敞开。”
话语礼貌，但都留有余地。
晚宴在九点左右结束。
华兴方面安排车辆送辉瑞代表团回酒店。
就在辉瑞众人即将上车时，陈默忽然快步走到王援朝身边，低声说了一句：“王总，请留步，有件事想单独跟您和郭董再沟通两分钟。”
王援朝和郭宏斌对视一眼，点了点头。
陈默引着两人，回到酒店大堂一处僻静的休息区。
没有秘书，没有记录，只有三人。
陈默亲自给两人倒了茶，坐下后，没有绕弯子，直接说道：
“郭董，王总，这么晚还打扰。
关于股权比例，我有些新的想法，想趁这个机会，以个人的方式，跟两位交流一下。”
郭宏斌目光深邃：“陈总请讲。”
陈默身体微微前倾，声音压低但清晰：
“今天下午李总提出的阶段性股权方案，我认为是很好的突破方向。
但我们双方在初始比例上卡住了。
辉瑞需要50:50来对内交代，建立信心；
华兴需要51%来确保战略执行效率。”
他停顿一下，说出了关键提议：
“如果我们换一个思路：初始注册资本，双方按照50:50出资。
但是，在章程中约定，华兴以1元人民币的象征性价格，认购合资公司1%的‘黄金股’。
这1%的黄金股，仅在公司章程规定的少数几项最核心战略事项例如：智能技术路线变更、品牌核心定位调整、超过年度预算一定比例的重大投资上拥有否决权。
除此以外的所有经营、管理、人事、财务决策，包括产品具体定义、研发项目管理、供应链选择、市场营销策略等，全部按照50:50的股权比例，由董事会根据议事规则决策。
总经理由辉瑞委派，全面负责日常运营。”
郭宏斌沉吟着。
徐平则缓缓开口：
“李总的这个思路，很有创意。
体现了解决问题的灵活性。
不过，时间点的设定、里程碑的定义、增持价格的确定，都非常关键，需要极其严谨的设计，避免未来产生争议。”
陈默接过话头：
“如果考虑阶段性股权安排，我们认为，华兴的控股权需要在合资公司成立初期就通过协议‘锁定’，即明确约定在达到约定条件后自动转换，而不是一个‘期权’。
并且，转换的条件需要与合资公司核心能力的建设挂钩，例如：首款车型成功SOP（量产下线）并达到初期品质目标；
或者智能驾驶系统通过某项权威的安全认证。
而不是简单的财务指标或时间节点。
这样更能体现我们获得控股权，是基于我们注入了使公司成功的关键要素并实现了承诺。”
他将李振华的思路具体化、并导向了有利于华兴且更聚焦技术实质的方向。
王援朝和郭宏宏斌低声交流了几句。
王援朝抬起头：
“阶段性安排，可以探讨。
但初始的50:50，我们认为有必要坚持，这是合作诚意和战略互信的重要象征。
至于转换条件，可以围绕技术落地和产品成功来设定，这很合理。”
双方在股权这个核心问题上，从一个僵持的点，找到了一个可以继续谈下去的“通道”。
阶段性股权，但初始比例和转换条件仍是需要攻克的堡垒。
见股权问题暂时搁置，需要更高级别的协调或后续细节填充，双方默契地将焦点转向其他议题。
技术合作细节、知识产权、供应链整合、财务模型......
这些虽然复杂，但更多是技术性、条款性的谈判。
双方团队展现出极高的专业素养。
陈默对技术细节了如指掌，对华兴的底线清晰明确，但在非核心条款上，也表现出适当的灵活性。
比如，他同意在联合开发团队中，设立双负责人制度，共同领导系统集成工作。
比如，在供应链选择上，他同意给辉瑞现有的、质量达标的战略供应商一定的优先议价权和试供机会。
比如，在财务预测中，他同意加入更详细的敏感性分析，并共同设定阶段性投资审查机制。
孙立军、李振华、钱峰等人，也根据各自的领域，与陈默及其背后的支撑团队进行了深入的交锋和协商。
谈判桌上有争论，有计算器的快速敲击，有法律条款的逐字推敲，但始终保持着理性的氛围和解决问题的导向。
徐平和郭宏斌大多时候在倾听，只在关键节点上，或气氛略显紧张时，插言定调，引导方向。
时间一分一秒过去，窗外的天色渐渐暗了下来。
谈判进行了整整一个下午。
最终，除了最核心的股权比例和转换机制，其他大部分实质性条款都达成了初步共识，记录在案。
晚上六点半，徐平提议：
“郭董，各位，看来我们今天收获很大，虽然最硬的那块骨头还需要点时间消化。
我看大家也辛苦了，不如我们先共进晚餐，放松一下，有些事，也许餐桌上能有新的灵感？”
郭宏斌也感到谈判到了瓶颈，需要缓冲，便从善如流。
晚宴设在华兴食堂的中餐厅包间。
规格更高，气氛也更私密。
徐平、陈默作陪，姚尘风也终于从工厂赶了回来加入。
几杯酒下肚，场子热络起来。
姚尘风的直率幽默，徐平的沉稳大气，陈默的睿智内敛，与辉瑞众人形成了有趣的互动。
话题天南地北，从国际形势到足球赛事，从手机摄影到地方戏曲。
但所有人都知道，那件最重要的事，依然悬而未决。
酒过三巡，郭宏斌举杯，向徐平、姚尘风、陈默敬酒：
“徐董，姚总，陈总，今天非常感谢三位的热情接待和开诚布公的交流。
华兴的技术实力、战略眼光和管理水平，让我们印象深刻，也倍感压力啊。
合作是大事，我们回去一定认真研究，尽快给华兴一个答复。”
徐平举杯回应：
“郭董客气了。
辉瑞的务实精神和产业厚度，同样让我们敬佩。
好事多磨，我们相信，只要双方目标一致，总能找到共赢的路径。
华兴的大门，始终向辉瑞这样的优秀伙伴敞开。”
话语礼貌，但都留有余地。
晚宴在九点左右结束。
华兴方面安排车辆送辉瑞代表团回酒店。
就在辉瑞众人即将上车时，陈默忽然快步走到王援朝身边，低声说了一句：“王总，请留步，有件事想单独跟您和郭董再沟通两分钟。”
王援朝和郭宏斌对视一眼，点了点头。
陈默引着两人，回到酒店大堂一处僻静的休息区。
没有秘书，没有记录，只有三人。
陈默亲自给两人倒了茶，坐下后，没有绕弯子，直接说道：
“郭董，王总，这么晚还打扰。
关于股权比例，我有些新的想法，想趁这个机会，以个人的方式，跟两位交流一下。”
郭宏斌目光深邃：“陈总请讲。”
陈默身体微微前倾，声音压低但清晰：
“今天下午李总提出的阶段性股权方案，我认为是很好的突破方向。
但我们双方在初始比例上卡住了。
辉瑞需要50:50来对内交代，建立信心；
华兴需要51%来确保战略执行效率。”
他停顿一下，说出了关键提议：
“如果我们换一个思路：初始注册资本，双方按照50:50出资。
但是，在章程中约定，华兴以1元人民币的象征性价格，认购合资公司1%的‘黄金股’。
这1%的黄金股，仅在公司章程规定的少数几项最核心战略事项例如：智能技术路线变更、品牌核心定位调整、超过年度预算一定比例的重大投资上拥有否决权。
除此以外的所有经营、管理、人事、财务决策，包括产品具体定义、研发项目管理、供应链选择、市场营销策略等，全部按照50:50的股权比例，由董事会根据议事规则决策。
总经理由辉瑞委派，全面负责日常运营。”
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